“Organisaatiokulttuuriin on erityisen tärkeää kiinnittää huomiota toimitusjohtajan vaihdoksessa ja yrityskaupauppatilanteessa”, alusti Merja Eskola, Heidrick & Strugglesin partner syyskuun jäsentilaisuudessa Kulttuuri kasvun vauhdittajana. Tämä oppi tuli kantapään kautta tutuksi, kun jouduimme perumaan yrityskaupan kulttuurien törmäysten vuoksi. Haluan nyt jakaa oppini tuosta kokemuksesta.

 

Kiire kaupanteossa

Myimme yrityksemme isommalle alan toimijalle. Kauppaa edelsivät tavanomaiset DD-vaiheet ja tunnustelevat neuvottelut. Poikkeuksellisen tästä kaupasta teki se, että kaupanteolla oli vastapuolen osalta järkyttävä kiire. Tulipalo roihusi yhtiössä ja tämän oston myötä ostaja uskoi paikkaavansa yhtiöstä puuttuvan palasen. Kaupat neuvoteltiin omistajan yhtiökumppanin kanssa loppumetreille saakka, sillä pääomistaja oli itse lomalla. Pääomistaja palasi lomalta tutustumaan mahdolliseen ostajaan vain pari viikkoa ennen itse kaupantekoa.

Kaupan allekirjoittamisen jälkeen aloitimme työt uudella omistajalla välittömästi. Vasta hetken oltuamme uudessa talossa, huomasimme jonkin vaivaavan meitä ja omaa henkilökuntaamme. Se näkyi pieninä arjen konflikteina, erilaisina toimintatapoina ja tavoiteristiriitoina. Alkoi nousta orastava tunne siitä, että tämä kauppa oli virheliike, ja ymmärrys siitä, että yritystemme tavoitteet ja tahtotila olivat ihan eri maata. Parin viikon aikana meille kerrottu ja siitä muodostunut mielikuva yhtiöstä ja työtehtävästä oli romuttunut.

 

Kulttuurien törmääminen

Viikkojen kuluessa tunne vain vahvistui. Meidän omassa kulttuurissamme työntekijä on ollut aina ykkönen, ja työntekijöiden hyvinvoinnin seurauksena ovat tulleet hyvät tulokset niin asiakastyytyväisyydessä kuin liiketuloksessakin. Uudessa talossa oli niin kova vauhti, että työntekijät jäivät jalkoihin, ja aika käytettiin tulipalojen sammuttelemiseen.

Kulttuurin eroavaisuudesta saimme heti ensimmäisillä viikoilla signaalin, kun eräs johtoryhmän jäsen kuiskasi: ”Työntekijätyytyväisyys on kaunis ajatus, mutta se ei tuo euroja. Meillä tärkeintä on kasvu.” Toinen herättävä tapaus tuli vastaan, kun teimme tyytyväisyyskyselyn henkilöstölle saadaksemme kokonaiskäsityksen lähtötilanteesta; saimme heti moitteita asiasta. Henkilöstökyselyä ei olisi saanutkaan tehdä, vaikka tähän olimme luvan saaneetkin jo aiemmin.

 

Vahva intuitio johti kaupan perumiseen

Jouduimme kovaan paikkaan miettimään, mitä tehdä. Käytössämme oli laaja asiantuntijaverkosto, jota konsultoimme, ja josta yhtä lukuun ottamatta kaikki suosittelivat pitämään kaupan. Päätimme kuitenkin kuunnella intuitiota, ja koettaa peruuttaa tapahtuneen.

Kaupan perumisneuvottelut sujuivat yllättävän helposti, sillä lakimiehemme huomasi porsaanreiän sopimuksessa. Sopimus ei näin ollen käytännössä koskaan edes ollut ehtinyt astua voimaan, ja pääsimme siitä irti kivuitta. Tämä keissi oli hyvin opettava ja kaikesta huolimatta paras yksittäinen yritystä ja sen johtoa  kehittävä tapahtumaketju.

Välittömästi kaupan perumisen jälkeen teimme suunnitelmat seuraavalle viidelle vuodelle, ja otimme askeleen harrastelusta kohti ammattimaista kasvuyrityksen pyörittämistä. Sitoutimme myös omat avainhenkilömme ja sovimme ydinporukalla yhteisestä tavoitteesta. Jo nyt näemme tämän suunnittelun ensimmäisiä hedelmiä.

 

Tärkeimmät oppini

Opimme, että yrityskaupoissa kulttuurit eivät välttämättä kohtaa. Tämä ei ole suora este kaupanteolle, mutta olisi hyvä selvittää kulttuurien luonteita jo DD-vaiheessa molemmin puolin. Tässä meidän tapauksessamme kumpikaan osapuoli ei ollut tutustunut tarkemmin vastapuolen kulttuurillisiin taustoihin. Sen osalta mentiin mutulla.

Jos kulttuureissa on hankaavia tekijöitä, ne pitää tunnistaa, ja niille pitää antaa aikaa hioutua. Nopea vaihtoehto on vaihtaa henkilöstöä, jolloin kulttuurin muovautumien nopeutuu, mutta saatetaan menettää tärkeitä työntekijöitä.

Meille ehkä tärkein opetus oli se, että kasvun rajat ovat omien korvien välissä. Huomasimme oman rajoittuneisuutemme oman kasvumme suhteen, ja osasimme prosessin jälkeen katsoa omaa toimintaamme aivan eri kulmasta.

Tämä pieni matka isossa yhtiössä opetti myös sen, että euroja kannattavaan kasvuun löytyy varmasti. Pääsimme näkemään läheltä, miten pääomasijoittajalle raportoidaan taloudesta, ja mitkä tunnusluvut ovat tärkeitä. Omasta toiminnasta kun aloimme näitä lukuja laskemaan, huomasimme aivan uusia mahdollisuuksia ja tapoja rakentaa omaa toimintaa eteenpäin. Tästä seuraanneekin pienen yrityksemme selkeä käännekohta kohti voimakkaampaa ja kannattavampaa kasvua.

 

– Jäsen, Future Board ry

Kirjoitus julkaistaan poikkeuksellisesti nimettömänä, asian arkaluonteisuuden vuoksi.

Future Board järjestää jäsenilleen 6-7 jäsentapahtumaa vuodessa. Kussakin jäsentapahtumassa paneudutaan asiantuntijoiden ja hallitusosaajien johdolla tiettyyn teemaan erilaisten keissien, keskustelun ja kokemusten kautta. Syyskuun jäsentapahtumamme teemana oli organisaatiokulttuuri, ja koko vuoden 2018 teema on Kasvu.