Future Boardin neljäs jäsenmatka Suomen ulkopuolelle suuntautui kesäkuussa 2019 vuorten, suklaan ja pankkitoiminnan kehtoon – Sveitsin Zürichiin. Mukana reissussa oli 22 yhdistyksen jäsentä oppimassa lisää hallitustoiminnasta ja yritysten johtamisesta. Zürich itsessään sai monet osallistujat miettimään omia hallitusmahdollisuuksiaan siellä, mutta mitä muita ajatuksia matka sai jäsenistössä aikaan?

Kansainvälistä konsultointia ja perheyrityksiä

Matkan painopiste oli perinteisten perheyritysten hallitustoiminnassa, mutta tapasimme matkalla niin virtuaalivaluuttojen nuoria osaajia kuin matkan isäntänä toimineen kumppanimme PwC:n asiantuntijoita. PwC:llä on Sveitsissä tuhansia työntekijöitä sekä vankka asema isojen konsulttitalojen joukossa. Reissun yhden mielenkiintoisimmista tarinoista tarjosi meille PwC:n konsultti Adriana Schmitz. Hän kertoi omasta taustastaan 600 miljoonan euron liikevaihtoa tekevän Walo Bertchinger’n hallituksessa sekä toisaalta, miten hän on päivätöissä PwC:llä. Schmitz’n maltti kansainvälisen kasvun suunnittelussa ja perheyrityksen arvojen vaalimisessa on asia, josta moni nuori suomalainen hallitusosaaja voisi ottaa oppia. Toisaalta Walolla omistus ja johto ovat pitkälti yrityksen omistajaperheen hallussa, jolloin perheen välinen kommunikaatio ja yhtenäinen arvomaailma ovat tärkeässä roolissa liiketoiminnan kehityksessä.

PwC Experience Centerin vierailulla Niko Rantalan ja Jonas Hagerin kertomana kuulimme, miten konsulttiyritykset pyrkivät modernisoimaan toimintojaan sekä auttamaan avainasiakkaitaan tekemään uusia innovaatioita. Experience Center on hieno esimerkki siitä, kuinka suuret globaalit organisaatiot pyrkivät tuomaan käytäntöön startup-yritysten toimitapoja. Matkan jälkeen jäin pohtimaan, että olisiko konseptin voinut viedä vielä pidemmälle vai onko keski-Euroopan perinteiset yritykset niin konservatiivisia, että rohkeimmat kokeilut toteutetaan jossain muualla? Nyt 3D-printterit, hienot kahvit, muokattavat toimitilat sekä monikulttuurinen tiimi loivat tunteen, että homma on jäänyt vielä kesken. Suomalaiset IT-talot ovat kovan osaajakilpailun takia joutuneet toteuttamaan vastaavat ratkaisut jo useita vuosia sitten. Toisaalta vanhat perheyritykset eivät ole halukkaita keskittymään lyhyen aikavälin trendeihin vaan luomaan kestävää liiketoimintaa pitkällä aikavälillä hyväksi koettujen mallien avulla.

Bank of Lichtensteinin Florian Duerselen tarjosi vakuuttavan esitelmän, miten perheyritystä on johdettu jo 26. sukupolvessa. Suvun pelisäännöt, hierarkia ja näkemys toiminnan säilyttämisestä perheen piirissä avarsi kaikkien osallistujien mieltä. Oli innostavaa kuulla, että ruhtinasperhe uskalsi myöntää oman valtion aidosti helpottaneen yrittäjyyttä. Varmasti tarjoaa liiketoimintamahdollisuuksia, kun saa itse päättää regulaatiosta, verotuksesta puhumattakaan. Toisaalta oli hienoa kuulla, että nöyryys ja työntekijöiden arvostus on säilynyt osana yrittäjyyttä. Terve oman arvon tiedostaminen ja nöyryyden yhdistelmä, joka erityisesti Bank of Lichtensteinin edustajista huokui, oli jotain, mihin kukaan meistä ei ollut valmistautunut. Esiintyjien karisma ja taito vakuuttaa vaativa yleisö oli jotain ennen kokematonta. Liiketoiminnan tekeminen kuninkaallisten sekä ultra rikkaiden henkilöiden kanssa lienee karsinut turhan kiireen pois työskentelystä ja tuonut tilalle itsevarmaa arvokkuutta.

Sitoutumalla luodaan pitkän aikavälin mahdollisuuksia

Tapaamiemme perheyritysten esityksissä korostunut sitoutuneisuus ja aito halu kehittää liiketoimintaa pitkällä aikavälillä oli ihailtavaa. Modernissa startup-maailmassa on jatkuva kisa, kuka on ensi vuoden seuraava yksisarvinen, mutta perheyrityksissä mietitään, kuinka omistajuutta voidaan jakaa sukupolvien yli, sekä miten yritys voi olla toimialansa johtaja myös kymmenien vuosien päästä. Halu riskien karttamiseen ja toiminnan luotettavuus korostuivat yritysesittelyissä. Perheyritysten hallituksissa työskentelevistä korostui itsevarmuus ja sitoutuneisuus yritykseen.

Toisaalta useissa puheenvuoroissa korostui, että Keski-Euroopassa yritysten hallitusten tehtävänä on huolehtia yrityksen omistajien toiveiden välittämisestä operatiiviselle johdolle eikä niinkään ottaa kantaa yrityksen kehittämiseen tai operatiivisiin ratkaisuihin. Heillä olisi varmasti opittavaa suomalaisilta, dynaamisilta firmoilta, joissa organisaatioiden hierarkia on matalampi ja päätökset tehdään niin lähellä asiakasta kuin mahdollista. Oman kokemuksen mukaan varsinkin pienissä suomalaisissa yrityksissä hallitus auttaa johtoa operatiivisten päätösten tekemisessä. Tämä on suomalaisten yritysten vahva kilpailuetu.

Matkalla korostui, että niin hallitustoiminnassa kuin operatiivisessa tekemisessä kansainvälinen aktiivisuus ja parhaiden käytänteiden omaksuminen ovat varmasti hyödyllisiä pitkän aikavälin vakaan kasvun saavuttamiseksi. Toisaalta kun yrityksellä on tarinaa takanaan vuosikymmeniä, niin on helpompi miettiä rauhassa tulevaa perusasioiden haasteiden ollessa jo takanapäin.

Oman yrityksen kasvu vakaalle pohjalle Sveitsiläisillä opeilla?

Tässä vielä tiivistettynä Sveitsin perheyrityksiltä saadut opit kestävän liiketoiminnan rakentamiseen:

  1. Pidä mielessäsi yrityksesi arvot ja ohjaa toimintaa niiden avulla.
  2. Sitoudu siihen, mitä teet – näin saat välitettyä innostuksen ja päätökset tukevat tavoitteita.
  3. Ole itsevarma, mutta avoin uusille ideoille. Päätä, mitä et halua muuttaa, mutta tiedä myös miksi näin olet päättänyt.
  4. Ajattele pitkän aikavälin menestystä lyhyen aikavälin mukavuuden sijaan.

 Matkalta jäi mieleen perheyritysten aidosti pitkän aikavälin strateginen toiminta sekä halu keskittyä jatkuvuuteen. Päätökset tehdään itsevarmasti ja tehtyjä päätöksiä ei helposti lähdetä muuttamaan. Jos rauhassa suunniteltu liiketoiminta ei heti toimi, niin liiketoimintamallia hiotaan, jotta saadaan asema markkinoilla pidettyä. Johtoryhmän valta auttaa yritystä tekemään päätökset operatiivisesti tehokkaasti, mutta haaste lienee, kuinka hallitus voi ohjata johtoryhmää strategisesti oikeaan suuntaan.

Itse aion jatkossa varmasti miettiä enemmän, miten yritystä voidaan kehittää vuosien päästä sekä mihin nykyisillä päätöksillä sekä hallituksella saadaan yrityksen toimintaa kehitettyä. Lisäksi matkalla heräsi halu luoda jotain omaa tekemistä suurempaa ja varmistaa, että omaa perintöä voisi siirtää uudelle sukupolvelle vahvan yrityskulttuurin kautta. Uskaltaisiko tästä rohkaistuneena myös ottaa kansainvälistä osaamista oman yrityksen hallitukseen vaikkapa perinteisestä Keski-Euroopasta, vai johtaako tämä monikulttuurisuuden lisääminen vain päätöksenteon monimutkaistumiseen ja ongelmiin yhteistyön kesken? Näitä mietteitä jäi kirjoittaja matkan jälkeen miettimään.

Kirjoittaja:
Klaus Breitholtz

Kirjoittaja on Future Boardin jäsen, tuotantotalouden DI ja kansainvälisen johtamisen KTM, joka työskentelee osakkaana bioteknologian parissa kasvuyritys Genevia Technologies Oy:n liiketoimintajohtajana ja hallituksen jäsenenä. Lisäksi Klaus on Suomen suurimman nuorkauppakamarin hallituksessa ja hakee aktiivisesti uusia mahdollisuuksia hallitustoiminnassa kehittyäkseen. Kirjoittajan intohimo on ihmisten osallistuttaminen mukaan yrityksen strategiseen kehittämiseen, arvostavan organisaatiokulttuurin luominen sekä talousluvut kasvun takana. Tulevaisuudessa hän toivoo olevansa mukana entistä useamman kasvuyrityksen hallitustoiminnassa, oppivansa lisää milleniaalien johtamisesta sekä juoksevansa 3000 metriä Cooperin testissä.

———

Future Board on nuorten hallitusosaajien verkosto, jonka tehtävänä on edistää suomalaista hallitustyöskentelyä sekä kehittää nuorten hallitusosaajien taitoja ja valmiuksia. Jäseniä yhdistyksessä on yli 120 ja yhdistyksen jäsenet edustavat yli miljardin euron liikevaihtoa.